従業員とともに

三井化学グループは、「従業員の幸福と自己実現」に向けて、従業員が「生きがい・働きがい」を実感できるよう取り組んでいます。 労働衛生の確保を最優先とし、適正な職場環境の形成と自主的な健康の促進を図っています。

現在、当社グループの各関係会社の従業員は、各社独自の制度に基づいて働いています。
当社グループには、約15,000人の従業員がグローバルに存在しますが、日本(約64%)、アジアパシフィック(約11%)、米州(約10%)、欧州(約8%)、中国(約7%)と世界中に従業員がいます。各国地域の関連法規制を順守することはもちろん、一人ひとりの人権を尊重し、三井化学グループの一員としてふさわしい働き方ができるよう努めています。
今後、コアバリュープログラムやグローバル共通の人事インフラ・教育プログラム、IT基盤の構築等を通じて、三井化学グループとしてのさらなる一体感の醸成を図っていきます。

マネジメントシステム

方針

従業員および社会に対し、三井化学グループの姿勢を示すため、「人材マネジメント方針」を制定しています。会社と従業員が互いに刺激しあい、よりよい方向へと高めあえるように、“人を大切にすることが重要である”という根本的な価値観に基づいた方針です。
世界各地のグループ会社人事施策の根幹となるものとして、「三井化学グループの持続的成長」と「従業員の幸福と自己実現」の両方の目標へ向けて展開しています。

三井化学グループ人材マネジメント方針

1. 「誠実な行動」に向けて

  1. 従業員に対し、「行動指針」に定めた「誠実な行動」を求め、そうした行動をとる人を高く評価し、その力が十分発揮できる環境を整備します。
  2. 事業地区の労働に関するあらゆる法規及びルールを遵守します。
  3. 従業員の採用・配置・育成・評価・処遇は、性別・人種・国籍・年齢・宗教・障害などに基づく差別をすることなく、ルールを開示し、ルールに則り公正・公平に行います。

2.「人と社会を大切に」に向けて

  1. 従業員に対し、「行動指針」に定めた「人と社会を大切に」する行動を求め、そうした行動をとる人を高く評価し、その力が十分発揮できる環境を整備します。
  2. 従業員の職場における安全と健康を守ります。
  3. あらゆるハラスメントを許さず、人権擁護を支持し、尊重します。

3. 「夢のあるものづくり」に向けて

  1. 従業員に対し、「行動指針」に定めた「夢のあるものづくり」に向けた以下の行動を求め、そうした行動をとる人を高く評価し、その力が十分発揮できる環境を整備します。
  • 自らの可能性を信じ、失敗を恐れず、果敢に挑戦する。
  • 感性を豊かにし、たぐいない新たな価値をつくり出す。
  • 自分の目で確かめ、自ら考え、行動する。
  • グローバルな視点に立ち、世界に通じるプロフェッショナルを目指す。
  • これまで培った経験や技術を伝承し、次世代の人材育成に努める。
  • 活発なコミュニケーションを通じ、一人ひとりの力を組織の力に結集する。

さらに、当社は、世界各地の拠点で働く当社グループの人々の心をひとつにまとめ、同じ目標の達成に向けてともに努力し続けるための求心力となる中核的な価値観と3つのコア・バリューを制定しています。「行動指針」に定めた「チャレンジ精神」、「多様性の尊重」、「チームワーク」は、コア・バリューである、Challenge、Diversity、One Teamにそれぞれ通じています。

4.上記各項目に立脚し、次の考え方で人事施策を行います。

  「三井化学グループの持続的成長」
に向けた考え方
「従業員の幸福と自己実現」に向けた考え方
組織
編成
戦略に沿った組織を編成し、その実現に最適の職務を編成します。 人材の意欲と能力を活かす職務編成を行います。
採用 企業の成長に貢献し得る人材を採用します。 採用においては、意欲と能力ある人材に等しく機会を与えます。
配置 成果を挙げうる人材を積極的に登用します。 人材が持てる意欲と能力を十分に発揮できるような配置を行います。
育成 世界に通じるプロを長期視点に立って育成します。 世界に通じるプロに向けて自己研鑽することを支援します。
評価 実現した成果を適切に評価します。 公正で意欲と能力の向上に結びつく評価を行います。
処遇
(報酬)
事業コストの点で、十分競争力ある報酬水準を目指します。 意欲と能力ある人材を確保する点で、十分競争力ある報酬水準を目指します。

以上

人材マネジメントの視点―会社と個人の関係―

体制・責任者

社長を責任者とし、人事部が中心となり、人材マネジメントに関わる中期計画、年度計画を策定し、国内事業所、国内外関係会社の人事部門と共有の上、実行を推進します。国内事業所人事責任者との会議に加え、国内関係会社人事責任者会議、海外地域統括会社人事マネージャー会議等を定期的に開催し、情報共有・施策の展開を図っています。
グローバルな人事施策を設計・展開するにあたっては、人事部長を長とするバーチャルなグローバルHR(Human Resources)組織を組んでいます。日本、欧州、米州、アジアの人事責任者を集めたHR Development Advisory Committee(HRDAC)を作り、その組織で、①グローバルHRマーケティング②グローバル人材開発③グローバル モビリティ④グローバル報酬・評価制度等の各種活動を推進し、モニタリングしています。

モニタリング方法

年度計画の重点課題について担当役員への四半期ごとの報告を行っています。
経営上重要な施策については、経営会議や人材育成委員会等に諮っています。

成果・レビュー

年度計画の進捗と実績の評価を行い、その結果を次年度計画に反映しています。

目標と実績

2015年度の目標

<採用>

  • 新規事業展開をふまえた人材の獲得(新卒・即戦力採用によるニーズの充足)

<配置>

  • グローバルベースでの適所・適材配置の実践(グローバルなタレントマネジメントの基盤整備および実行)

<育成>

  • コーチングを活用したリーダーシップの強化(マネジメントの階層に対応したリーダーシップ研修体系の整備と実行)

<評価>

  • 業績評価制度を通じた人材育成強化(評価結果の理由付フィードバックの徹底)
  • グローバル共通の枠組みによる評価制度の実行(グローバル評価ポリシーの策定)

<処遇(報酬)>

  • グローバル報酬ポリシーの浸透(中国地域関係会社を中心とした報酬制度の拡充支援)

<健康管理室>

  • 生活習慣病リスクとメンタル不調者の低減

2015年度の実績と評価

<採用>

  • 新規事業展開をふまえた人材の獲得:達成度A
    ⇒ 社内人材では充足できない、ポートフォリオ変革に伴う人材の即戦力採用による獲得:100%、新卒採用:計画人数採用:100%

<配置>

  • グローバルベースでの適所・適材配置の実践:達成度A
    ⇒ キータレントマネジメントの仕組み構築
キータレントマネジメント:
「将来の経営者候補」となり得る、優秀でポテンシャルの高い人材をグループ・グローバルベースで早期に選抜し、戦略的に育成すること。

<育成>

  • コーチングを活用したリーダーシップの強化:達成度A
    ⇒ コミュニケーションツールとしてコーチングを活用したリーダーシッププログラムを実施(実施期間:半年、対象:本社グループリーダー、工場課長):受講者数 40名/年

<評価>

  • 業績評価制度を通じた人材育成強化:達成度A
    ⇒ 評価結果の理由付フィードバック 98%
  • グローバル共通の枠組みによる評価制度の実行:達成度A
    ⇒ グローバル評価ガイドライン策定済

<処遇(報酬)>

  • グローバル報酬ポリシーの浸透:達成度B
    ⇒ 中国地域関係会社を中心とした報酬制度の拡充支援

<健康管理室>

  • 生活習慣病リスクとメンタル不調者の低減:達成度A

2016年度の目標

<採用>

  • 新規事業展開をふまえた人材の獲得(新卒・即戦力採用によるニーズの充足)

<配置>

  • グローバルベースでの適所・適材配置の実践(グローバルなキータレントマネジメントの実行)
    キータレントマネジメントのコンセプトに基づく部門別人材育成委員会、全社人材育成委員会の開催
    経営者候補の個別育成計画の策定

<育成>

  • コーチングを活用したリーダーシップの強化(マネジメントの階層に対応したリーダーシップ研修体系の整備と実行)
    キータレント向け選抜研修体系の実行
    グループリーダー/課長クラス向けのプログラムに加え、チームリーダー/係長クラス向けリーダーシップ研修の立ち上げ

<評価>

  • グローバル共通の枠組みによる評価制度の実行(グローバル評価ガイドラインの社内周知と関係会社実態把握)
    グローバル評価ガイドラインの社内周知、および国内外関係会社の実態把握

<処遇(報酬)>

  • グローバル報酬ポリシーの浸透(国内外関係会社の実態把握と支援拡充)
    グローバル報酬ポリシーの社内周知、および国内外関係会社の実態把握

<健康管理室>

  • 将来を見据えた有害物質リスク管理(化学物質ばく露防止対策の推進)
    新リスクアセスメントが現場で運用され、新規取扱い物質・SDS更新物質のリスクアセスメントがすべて実施されていること

※ 自己評価による達成度:A 95%以上、B 70%以上95%未満、C 70%未満

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